Decir la verdad y explicar lo que se siente para superarse y gestionar grupos humanos

Ya lo sabéis: soy rojiblanco, muy rojiblanco. Desde siempre; en las buenas y en las malas. En este blog, de hecho, ya he hablado antes sobre Diego Pablo Simeone como ejemplo de líder.

Hace unos días, José Ramón de la Morena entrevistó al Cholo en El transistor (Onda Cero). Le preguntó sobre cómo había superado las dos derrotas en las finales de Champions de Lisboa y Milán.

Simeone explicó de forma acertada el sentimiento de dolor y fracaso que tuvo tras la derrota (sobre todo tras la final de Milán). Dudó sobre si él podría tener la fuerza necesaria para liderar al grupo tras el golpe recibido. “Cualquier equipo y cualquier club se habría partido”, dijo.

“Lo importante es volver a intentarlo. Y lo vamos a volver a intentar”, aseguró.

¿Y cómo se intenta quitar el dolor a la gente de tu alrededor cuando a ti te duele más que a ellos?”, preguntó De la Morena. “Contándoles la verdad“, contestó el Cholo. “Que cada partido en el que nosotros venimos al estadio y jugamos la Champions y escuchamos el himno de la Champions se me viene el dolor. ¿Y sabés lo que es el dolor? La fuerza más grande que tenemos para salir a competir en la Champions”.

La entrevista deja detalles importantes:

  • Un líder es empático.
  • Sabe que debe ser honesto y sincero.
  • Es autoexigente
  • Asume las responsabilidades y las derrotas sin temor a llamarlas fracasos y lo vuelve a intentar una y otra vez.

Si quieres escuchar la entrevista pulsa en este enlace o en la imagen.

simeone el transistor

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¿Por qué los líderes despiertan filias y fobias?

Dicen los antropólogos que los primeros líderes fueron, en los orígenes del hombre, aquellos primates que sabían dónde estaba la comida o los lugares en donde el grupo podía sentirse seguro. Parece ser que estos primates avanzados (con más intuiciones, conocimientos o iniciativa que los demás) echaban a andar y los otros, simplemente, les seguían.

En Estratificación social y desigualdad (2010), Harold R. Kerbo explica que los primeros líderes eran eminentemente colaborativos y no conflictivos. Antes de la puesta en práctica de la agricultura, las tribus de aquellos seres humanos primitivos eran pequeñas, nómadas y con (dato muy importante) pocas pertenencias. Por tanto, los líderes del grupo no tenían más riquezas que otros y tenían un estatus sólo ligeramente superior que el resto del grupo. El mejor cazador o el mejor recolector era distinguido frente a los demás, pero esta distinción quedaba ahí, no pasaba a más.

Kerbo señala la importancia de revolución neolítica como fuente de la estratificación social. Llegó la especialización y el perfeccionamiento de los métodos de caza y de la producción agrícola. Esto trajo el asentamiento, la tribu sedentaria y la acumulación de bienes. Fue entonces cuando algunos individuos se quedaron al margen de la producción para ser líderes políticos y religiosos.

El estatus

El análisis de Kerbo nos hace pensar. Millones de años después el modelo continúa: un grupo perdido sigue a un individuo que cree saber dónde está la comida y una zona de seguridad. Y, a menudo, cuando damos un paso más allá en la especialización, ese líder se aleja de la producción y decide sugerir a los demás cómo se deben hacer las cosas. Acto seguido, muchos quieren imitarle.

Se produce, parafraseando el título de uno de los ensayos de Alain de Botton, una Ansiedad por el estatus.

Evidentemente, no voy a dar explicaciones simples a problemas complejos. Pero te hago esta reflexión de los primeros líderes de los asentamientos neolíticos para que comprendas por qué, por ejemplo, los denominados gurús de Internet (aquellos que han desarrollado su marca personal en señalar a los demás dónde está el camino) tienen, en muchos casos, tan mala fama.

(*) Gracias a Willy N’Sué Obama por descubrirme a Kerbo y de Botton.

Imagen del post: Microsoft Clipart

Una pincelada sobre liderazgo en Mad Men

Os pongo en situación. Capítulo de la séptima temporada de Mad Men. Quieren despedir a Don Draper de la agencia Sterling, Cooper, Draper & Pryce de la que él mismo es co-fundador. Los socios hacen una votación improvisada y, finalmente, no se le echa. Poco después, Roger Sterling (amigo y aliado de Draper) habla con Bertram Cooper sobre la necesidad de mantener a Draper, sea como sea, en la agencia. Bert, aunque apoya a Draper, tiene sus dudas. Escena en el despacho de Bertram Cooper. Sterling y Bert, sentados, cada uno en un sofá. Sterling, sentado ligeramente hacia adelante, habla algo acelerado. Está indignado. Bert, sentado hacia atrás, habla pausadamente y es condescendiente con todo lo que está pasando, no queriéndose implicar del todo.

BERT: El que tiene el control es el que está al mando.

STERLING: Nosotros tenemos el control. Tenemos todos los votos. Excepto el de Benedict Joan.

BERT: Don le costó un millón de dólares cuando no salimos a Bolsa.

STERLING [fastidiado]: Así que tú también quieres echarle. ¿Entiendes que Don Draper podría trabajar en cualquier parte?

BERT: Nadie vuelve de un retiro. Ni siquiera Napoleón. Montó un golpe de estado, pero acabó de vuelta en esa isla.

STERLING: Entonces, ¿por qué no votaste para echarle? [refiriéndose a Draper]

BERT: Porque soy un líder y los líderes son fieles a su bando. Don no lo entiende.

STERLING: Pero yo sí.

BERT: Y tú tienes talento, habilidades y experiencia. Pero no eres un líder.

STERLING: ¿Y Cutler sí?

BERT: Él tiene visión, pero no está en mi equipo.