¿Idus de julio?

Escena de Los idus de Marzo (obtenida de moviefone.com)

Los días convulsos que estamos viviendo en la política española (qué digo días, sería más acertado decir meses), me han traído a la memoria una práctica de clase.

Todos los cursos (en la asignatura Información Institucional, primer cuatrimestre), cuando toca hablar de comunicación política, suelo poner en clase la película Ides of March (Idus de Marzo). Es un clásico en las Facultades de Comunicación y tiene distintas lecturas. Para mí es una película interesante para ver cómo se refleja la relación de necesidad mutua entre gabinetes de comunicación y periodistas y cómo esta relación se deteriora o se rompe mucho antes, incluso, de que haya traiciones: la relación se rompe, en realidad, cuando ambas partes empiezan a considerarse amigos.

Esta es una opinión personal, totalmente rebatible, cuestionable, criticable y con todos los ables que queráis. A ver, cuando eres comunicador corporativo ser “amigo” de los compañeros de la prensa es fantástico. Pero yo prefiero llamar a esta relación “cordialidad y respeto“. La experiencia y el sentido común aconsejan que un redactor no pida nunca ningún favor personal a ningún comunicador corporativo y un comunicador corporativo no pida nunca ningún favor personal ningún compañero de la prensa. Esto ahorra muchos, muchos problemas.

Edades profesionales del ser humano

Después del visionado de la película suelo proponer a los estudiantes que reflexionen sobre los personajes principales:

  • La sencilla y humana becaria (22 años)
  • El impulsivo y joven jefe de prensa (30)
  • El soberbio y despectivo director de comunicación o, en este caso, de campaña (50 años)
  • El ambicioso senador que aspira a ser Presidente de los Estados Unidos (50-60 años)

Si os paráis a pensar, cada uno de estos personajes corresponde a cada una de las edades profesionales del ser humano, con todas sus luces y sombras. La inocencia de la juventud deja paso al ímpetu; el cansancio provoca falta de fe y en algunos casos, en huida hacia adelante, empuja a buscar éxitos profesionales demasiado ambiciosos.

Si por mí fuera, me quedaría siempre con la sencillez y la humanidad de la becaria y la fuerza y energía del joven jefe de prensa. Y creo que eso es a lo que debemos aspirar si queremos ser felices en cualquier trabajo.

Buscando foto para ilustrar el post he encontrado éste de la Asociación Demos de la Facultad (magnífico colectivo, por cierto), que el pasado curso puso la película (en marzo, rozando a los idus). Demos toma como punto de partida la traición de los ideales para alcanzar éxito profesional, y me parece una visión muy acertada.

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Cómo educar al cliente (II). Adolfo Corujo: Una visión de gran consultora y tres fases de acción

Cómo recordarás, hace unos días publiqué un post sobre cómo educar al cliente que recogía las opiniones de una serie de consultores amigos. Hoy retomo la línea temática con las opiniones de Adolfo Corujo, socio y director general corporativo de Talento, Organización e Innovación de Llorente & Cuenca. Gracias, Adolfo, por participar de esta conversación con muy poco tiempo libre desde Brasil. Y, también, por recomendarnos prudencia cuando hablamos de educar a un cliente porque, en realidad, tal como explicas, es un proceso de interacción largo en el que las dos partes aprenden.

Las palabras de Adolfo son muy interesantes (al igual que los compañeros que participaron en el anterior post) y han provocado que me formule una pregunta: ¿Influye estar en una consultora grande o pequeña en la forma que tenemos de educar interaccionar y aprender de forma mutua con el cliente?

Yo creo que sí: las consultoras grandes tienen un equipo numeroso y unos procesos que restan poder (a veces despótico) al cliente. Una consultora pequeña está en manos del cliente. Y él lo sabe.

Pero vayamos con las opiniones de Adolfo. He transcrito sus frases y las he entrecomillado. Son tan buenas que no he querido cortar apenas nada. He jalonado su intervención con ladillos, frases introductorias y negritas.

Proceso previo

En cuanto a la relación con el cliente, Adolfo explica la importancia del proceso previo, donde todo debe quedar detallado de forma documental para saber manejar las expectativas. Tras recomendarnos prudencia al hablar de educar al cliente, explica:

“El trabajo entre cliente y consultor requiere un proceso de aprendizaje mutuo […] Realmente, comienza en el proceso de oferta y contratación. Por ejemplo, procuramos que nuestras propuestas vengan respaldadas por la concreción de servicios, entregables, hitos y tipo de reportes. Esa información se recoge por escrito en documentos de trabajo que son distintos y complementarios a las presentaciones que usamos durante la preventa. Así tratamos de ser claros y de que ambas partes entendamos las expectativas y su posible respuesta”.

El desarrollo de la relación pasa por el entendimiento

Adolfo cree que el consultor es también quien debe aprender del cliente. Lo explica de esta forma:

“Una vez contratados, nuestro principal objetivo al inicio de una relación es entender bien el contexto de la compañía y del departamento que nos ha contrato y sus objetivos de negocio. El siguiente paso en el proceso de aprendizaje por nuestra parte es entender cómo desde nuestra metodología y experiencia podemos aportar para que preservemos o incrementemos el prestigio de la empresa y cómo esto incide en esos objetivos planteados”.

Curiosamente, para Adolfo aún estamos en la primera fase. En ella es preciso seguir estableciendo puentes gracias a la interacción y a la comunicación:

“Durante esta primera fase intentamos que el cliente se familiarice con nuestra forma de trabajar, comprenda los conceptos y los términos que usamos, conozca nuestras herramientas y tenga contacto directo con las personas que forman el equipo de trabajo. En ese sentido, tratamos de ser lo más didácticos posible. A partir de ahí, otra de las bases de aprendizaje es crear una base de conocimiento y un flujo de intercambio de información que nos permita actualizar permanentemente la visión compartida del contexto y de los retos. Cuanto más activo y más dinámico, más potente es la fusión entre el equipo del cliente y de la consultoría”.

El ejemplo de la prueba médica para explicar lo estratégico, lo práctico y lo operativo

Adolfo nos explica ahora la gestión de proyectos en tres niveles:

  • Estratégico
  • Táctico
  • Operativo

Y lo hace utilizando el ejemplo de una prueba médica:

“Al paciente le duele el brazo. Su principal motor para venir a la consulta es que el dolor desaparezca. Inmediatamente, el médico realiza un diagnóstico en el que incluye una resonancia magnética de la columna vertebral y el paciente duda sobre si eso es necesario: a él le duele el brazo, no la columna. Es absolutamente necesario que el paciente comprenda el porqué y de ahí la necesidad de adoptar técnicas de comunicación para que la información y la razón técnica sean trasladadas de manera que puedan ser compartidas por el cliente. Mientras en lo operativo el médico ofrece una serie de tratamientos inmediatos para reducir el dolor, avanza en lo táctico identificando la causa que al final resulta que está en el nervio ciático pinzado por dos vértebras. Eso le llevará a un tratamiento más invasivo, delicado y con un efecto a medio plazo mucho más grande, reduciendo el dolor del brazo y la necesidad de otros tratamientos. Y ahora llega ese médico especialista y llega al nivel estratégico, analiza el modelo de vida de la persona, sus hábitos y propone cambios en nutrición, sueño o ejercicio que evitarán en el futuro nuevas intervenciones y, sobre todo, nuevos dolores. Todo esto trabaja en paralelo en tres planos que el paciente debe comprender, aceptar y seguir”.

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